华为心声社区19日发布了任正非最新签发的总裁办电邮。任正非表示，现在公司处在危亡关头，第一是号召大家立功，第二是尽快把优秀人员选拔上来，增加组织的“活血”。绝大多数员工应心静如水，做好本职工作就是参战。
任正非强调，“华为运营商BG不作大的改革，提出的改革方案允许不同地区部有不同意见。不是以我的讲话为准，最终要打胜仗才是最重要的。”
以下为任正非在运营商BG组织变革研讨会上的讲话原文：
任正非在运营商BG组织变革研讨会上的讲话
2019年7月19-20日松山湖
我们改革的目的是为了简化作战管理、简化层次，“权要听得见炮声，钱要体现公司意志”。我们既要把权力给到最前方，让他们在一定范围内有战斗权力、战役权力、战略的准备权力，也要承担责任，也要有平衡，这样才有利于作战。将来我们是多BG制，多BG在区域里汇聚的作用是增强，而不是削弱。在地区部要有各BG的协调、考核。
这两天是代表处改革会议，主要是对代表处和系统部的作战权力作规范。CNBG和地区部不作大的改革，提出的改革方案允许不同地区部有不同意见。不是以我的讲话为准，最终要打胜仗才是最重要的。
一、改革将分三步走：第一步改革明确代表处是作战中心，机关BG和地区部BG共建面向代表处透明的资源中心和能力中心，资源中心通过市场机制运作和考核，能力中心基于战略目标的达成和市场机制运作与考核；第二步改革地区部以及BG的作战部门；第三步改革机关。
1、第一步改革是改变作战方式。代表处成为经营和利润中心，代表处的项目70%是成熟的扩容项目，作战指挥权下放给代表处系统部，作战资源和能力一步获取，决策两层闭环。
第一，长期以来，我们都要求让听得见炮声的人呼唤炮火，呼唤了这么多年，我们都不知道让他们如何呼唤炮火。去年12月阿根廷第一次改革会议，阿根廷、哥斯达黎加、纳米比亚、博茨瓦纳四个代表处的试点，仅仅是改革了分配机制，并没有改革作战机制，试点代表处反映请示还是太多。这次丁耘提出，将来成熟项目的作战指挥权下放给代表处和系统部，这占代表处约70%的量。我们当然想直接就下放给系统部，但是系统部的组织建设是否完成？过去都是代表处作为“婆婆”包打天下，现在先让“婆婆”和“媳妇”共同去用权。探索用一、两年时间，成熟一个系统部就授权一个系统部，给系统部直接授权。将来我们就是两层作战组织：一层作战组织是代表处的系统部，一层作战组织是BG的野战部队。
这次会议通过的“改革文件之八”（合同审结试点代表处作战指挥权）为什么重要？明确作战中心到底有什么权，如何将成熟业务的作战指挥权下放给代表处。我们先摸着石头过河，经过两、三年不断优化，可能真能找到优化作战模式。
第二，公司初步算出了全球所有代表处粮食包的预测方案，这只是“抛砖”，每个代表处自己回去算算账，允许“一国一制”，允许有差别，允许你提出意见。如果你认为划算，那就慢慢改革；如果认为没有好处，可以和公司与地区部博弈，讲出更改粮食包数字的理由。这样的数字改革，就具有科学化；代表处一改革，就会出现人员精简，改革的基准线以2018年底计算。上半年精简的粮食包，都留给你们。不是按2019年才开始计算，否则大家没有积极性，把臃肿机构拖到2019年才裁减。
第三，我们认为，政治环境、市场环境稳定的代表处，可以加强本地化步伐。在确定性工作中要多用本地员工，中方员工可以往地区部的战略机动部队集中。因为用一个本地员工就节约了一部分财务费用，节约出来的钱就是新粮食包，可以用于分配，这样代表处就会想办法如何科学用人。
对于市场环境、条件不好的代表处，比如不能及时回款、币种汇困或者处在极端政治环境下，在合法合规的前提下，应该多用中方员工，少用本地员工。一旦我们在这些国家市场需要临时关闭，留下少量本地维护人员，其他人就可以及时撤回，避免公司在那里硬消耗。
第四，听了你们的汇报很高兴，很多方面基本已梳理清楚，不像以前责任、职责、权力都没有理清。接下来改革的代表处，CNBG要认真选择，可以先从容易改革的代表处着手，成功后就会信心百倍。如果在难改的代表处先碰了壁，“出师未捷身先死，长使英雄泪满襟”，容易失去信心。我认为，小国可以放开一些，由各个地区部自己定。比如拉美的多国可按小国代表处全面改革，大国不要选择太多，在条件成熟、业务环境类似的两、三个国家先改，最主要得出一个模型后，就可以去推广。
2、第二步改革是改地区部。地区部负责区域性战略的制定与组织实施，提供区域性作战资源、业务能力和行政服务平台。
第一，地区部做好战区主建。这与美军的军改一样，美军五大军种是主建组织，但无权调兵；有九个作战中心，没有兵，但它有权指挥作战。当然，我们不存在政权问题，允许代表处拥兵，但是代表处要做强战斗部，拥的是精兵，代表处不能按业务峰值配齐资源，其他由资源中心和能力中心来承担责任，削峰填谷。
第二，地区部担负错综复杂的协调和服务的责任，有汇总权力，每个BG不能绕开地区部各行其事。我们可以学习美军，在地区部成立联合作战中心协调各BG。除了当前改革的CNBG，将来EBG、CBG也纳入进来。垂直到中央的作战能力，如果在地区不能统一协调，全球化就不能统一指挥，那公司就会分裂产生“诸侯”。
第三，我认为，地区部总裁是管“总发财”，不是总决策。各个岗位的责任分工不同，军事家不一定都会打枪。地区部总裁要转换角色，明确自己的岗位职责，不要总想去管下面的具体项目，不是只有冲锋到第一线开两枪才是贡献。什么叫主建？队伍组建好了才能作战，你们做好了服务和能力，都是贡献。大家都知道，美军在参加第二次世界大战以前基本不会作战，他们是在战争中学会打仗，现在是世界上最强的军队。美军以营、团等基层为单位，作战能力那么强，这是我们公司的奋斗目标，这就是为什么我们要走“村自为战、人自为战”这条路线。所以，地区部放权，才可能“遍地英雄下夕烟”，我们需要的是英雄倍出，而不是英雄一辈、一辈的来改造乾坤。
但是对于重大战役，地区部还是要管的，只是管的方法要有改变。超出代表处的能力范围，权力层层上浮移交，广东公安的做法非常好，这个案例要写出来共享。
