刚刚过去的2019年是烽火通信成立的第20年。这20年间，中国通信市场上演了一幕幕跌宕起伏的企业沉浮录：曾经的领跑者轰然倒下了，曾经的小巨人偃旗息鼓了，曾经的西方巨头风光不再了……但脱胎于老牌科研院所的烽火通信却一步一个脚印，成长为中国光通信产业的一面“旗帜”。
回眸二十载，烽火通信扛过了光通信的冬天，穿越了金融危机的雾霾，正如同一个意气风发的青年，在人生的跑道上全面加速：销售额从1999年的5亿元，到2009年的50亿元，再到现在的近300亿元。
是什么力量牵引了烽火通信的持续稳健发展？近日，证券时报“中国资本市场巡礼”采访团走进武汉，听烽火通信总裁戈俊讲述通信行业浮沉往事与烽火通信的坚守与变革……
图为证券时报社社长兼总编辑何伟（右四）带队采访团与烽火通信总裁戈俊（左四）合影。宋春雨/摄
刀刃向内，走出行业寒冬
1977年3月，正在武汉邮电学校（武汉邮电科学研究院前身）当老师的赵梓森团队拉出一根17米长的玻璃细丝，这是中国第一根石英光纤。1978年，他们的光纤通信项目被列为国家级重点项目。
1979年，他们拉出中国第一根具有实用价值的低损耗光纤，揭开了中国光纤通信事业序幕。1982年，中国第一条实用化的光纤通信线路开通，中国进入光纤数字化通信时代。1999年，武汉邮科院在行业率先开展企业化转制，烽火通信应运而生。
2001年，烽火通信登陆资本市场，上市初期，行业发展并不乐观。2004年，国内光缆产能达4000多万芯公里，约为市场需求的3倍。企业从原来的200多家只剩下70多家。
在市场的倒逼下，烽火通信开始打破事业单位“铁饭碗”，实行全员劳动合同制；实行中层干部两年一聘，聘期结束重新竞聘上岗，干部轮岗率达20％以上。
戈俊表示，“这次改革解决了我们的人员身份问题，包括员工能上能下，能进能出，彻底完成了由事业体制向上市企业的转型。”
“当时过得非常艰难，一公里光纤1000多块钱，价格下跌非常厉害，但是我们始终没有放弃研发投入，因此在后面行业转型中，都能抓住市场机会。2006年，行业开始复苏，随着网络智能化的需求发展，当时只有两家企业能推出OSA产品，我们是其中一家。”戈俊说道。
20年来，烽火通信从小到大，由弱变强，走出了一条科研院所转制、依靠自主创新的发展之路。
股权激励留人才
光通信业务属高新技术行业，业务的发展与公司所拥有的专业人才数量和素质紧密相关。
2009年烽火通信公司首次施行股权激励，授予234.4万股期权（占总股本的0.58%），激励人数为147人；2014年第二次股权激励，授予2842.5万股限制性股票（占总股本的2.94%），激励人数为720人。
2018年5月21日，烽火通信发布第三期股权激励草案，拟向激励对象授予不超过5800万股限制性股票数量，占股本总额的5.48%，激励对象为1999人，包括：公司董事、高级管理人员以及经公司董事会认定的对公司经营业绩和未来发展有直接影响的核心管理、业务及技术骨干。
草案指出，股权激励的目的在于进一步完善公司的治理结构，建立并不断完善股东、经营层和执行层利益均衡机制；建立股东、公司与员工之间的利益共享与约束机制，为股东带来持续的回报；充分调动核心员工的积极性，支持公司战略实现和长期稳健发展；吸引、保留和激励优秀管理者、核心业务骨干、核心技术骨干员工，倡导公司与员工共同持续发展的理念，确保公司长期稳定发展。
“骨干团队非常关注业绩条件能不能达到股权的激励标准。”戈俊表示，“除了股权激励，我们内部也在积极探索适合内部业务环节的激励措施，基于项目设置不同的节点，在项目工资、奖励上引入局部对赌机制。根据业务特点，实施灵活的机制鼓励人才，让人员和项目相互绑定。在组织层面，经营团队的奖金基于超额利润进行分享。”
戈俊指出，如果没有相对稳定的核心技术骨干力量，烽火通信的产品不可能达到行业内领先。
20年的坚守与变革
20年来，通信行业起起落落，不少企业被淘汰出局。在戈俊看来，烽火通信之所以能够屹立不倒越做越大，其中的奥秘在于对核心业务的坚守与对管理的持续变革
戈俊指出，“近20年最大的成就是对数字连接业务的坚守，正因为如此，我们才能不断提高自身的行业地位。随着数字带宽不断演进，我们抓住了行业的机会，形成领先的方案，社会服务能力和支撑数字政府的治理水平不断提升，在数字化城市建设的过程中作出了贡献。”
戈俊认为，这种坚守的力量源自于邮科院时代积累下来的务实和踏实的精神文化。“邮科院时期条件非常艰苦，但我们在被国外技术封锁的情形下完成了创业的积累。在通信行业，一开始我们就处在国际竞争之中，如履薄冰的状态，形成了烽火通信务实的企业作风。”
而变革体现在哪些方面呢？戈俊指出，通信行业竞争非常激烈，在服务方面，烽火通信做到了以客户为中心，包括从客户问题的提出到解决，从规划设计到产品解决方案的交付，烽火通信能够不断自我变革，提升管理水平。
通过20年的发展，烽火通信在全球50多个国家构建了完备的销售与服务体系，形成11个全球交付中心，产品与服务覆盖100多个国家与地区，拥有武汉、东北、华东、西南、西北、南美、南亚、北非等产业基地，全资、控股、参股等数十个子公司。
戈俊表示，“我们在管理体制上不断进行完善，激烈的市场环境不断激发我们的体制活力，20年的发展过程也是不断自我变革的过程。”
