任正非已经七十五岁了，他一生说过很多话，但这两天尤为密集。
1月15日，他在华为深圳总部接受了包括《华尔街日报》、CNBC等在内的一众外国媒体的采访。两天后，他在同样的地方又一次接受了中国多家媒体的联合采访。
这些年来，任正非一直与“低调”的形象联系在一起。在此之前，任正非只接受过两次公开采访，每次都是为了消除外界对华为的担忧，最近一次出现还是在3年前的达沃斯论坛上。
01任正非的人生哲学
他不愿抛头露面。
诸如“江南会”，“中国企业家俱乐部”之类的顶级商圈，他一概没有参加。
对荣誉他也很警惕，甚至在有意疏离。
04年的时候，央视年度经济人物要颁奖给任正非，他派了高层去央视公关，坚决要求把自己撤下来。
前些日子，任正非又分别上书了深圳市委和中央领导，坚决要求把自己从改革开放40周年100名杰出人物中删除。
他说：
华为公司是群体领导，不是他一个人独大，他个人只占公司股份1.2%，荣誉给他个一人不符合企业实际。
目前国际形势错踪复杂，不宜过多宣扬华为，树大招风，于国家及企业利益不利。
前一句是谦虚，而后一句，则大有曹操那句“不得慕虚名而处实祸”的影子了。
任正非不是曹操。
曹操说那话时手里握着兵权，众人想让他“委捐所典兵众，以还执事，归就武平侯国”，曹操觍着脸说，不行，把兵权还了，在历史上我可能会有一个好名声，但不出三天有人就给我neng死了。
任正非所面临的情况则不同。只是想表扬他一下，还给他稀释在100人的名单里，他却接连上书说，求你了，让我低调。感觉很惶恐的样子。
这倒很符合他过去留给大家的印象。任正非有一句名言叫“惶者才能生存”，他不光自己念叨，还把这句话推荐给了众多华为人。
2000年，华为位居全国电子百强首位，任正非在内部发表了一篇《华为的冬天》，文章中大谈危机和失败。
文章中说
十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。
我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。
前一句是惶者的自白。而后一句，则表明了其认知哲学。
“一定会失败”是大前提，“如何在失败前多活一会儿”是小目标，而“危机感”，则是任正非给出的应对策略。
大前提和小目标是放之四海而皆准的事，可应对策略是什么，则因人而异。
心理学本科课程中有一本教材叫《人格心理学》，其中有一章提到了一个概念，叫“防御性悲观”，这种人会在事情发生前把期待值降得极低，想象最坏的情境。
但它并不是一种消极的自证预言，当一个人在处于防御性悲观的情绪里的时候，他们的情绪是冷静的，他们知道那只是数种可能性中最坏的一种而已，并不是唯一注定的结局。这种防御性悲观的目的也是为了减少最坏可能发生的概率，以及假如真的发生了最坏的情况，也能更好地面对和有条不紊地处理。
在那一章中作者举了一个棒球教练的例子。
安德森作为棒球史上最成功的教练之一，在指导了4000场比赛后，依然会在每个即将比赛的清晨感到紧张。他预想每一个会出错的地方，双手颤抖。
这很难不让我联想到任正非。
CEO不好当的，问题集中到你这一点，把你聚焦在太阳下烤。
2002年，半年时间夜夜都是噩梦，梦醒时常常哭。
前两天答国内记者30问的时候他还说道：“下一个倒下的一定是华为。”
这种贯穿始终的“要死”氛围，也许可以解释很多事情。
因为危机感，所以拼命，所以压力巨大。于是我们看到了华为的加班文化，倡导狼性，倡导在办公室整一张床垫。然后华为工程师猝死，华为员工跳楼自杀。
因为危机感，所以华为被曝出清理34岁以上的员工。随后任正非明确表态，华为没有钱，34岁不奋斗，想躺着数钱，绝不可能。
因为危机感，华为内部存在着奋斗者承诺书这样的东西。内容写着
员工在华为工作，自愿放弃在公司工作期间的带薪年休假和带薪年休假工资，并且不会申请带薪年休假，不申领带薪年休假工资，即便在从公司离职后，也无权也不会要求公司支付之前未领的带薪年休假工资。
有人抱怨在华为公司上班太累了，任正非怼回去：
为了这公司，你看我这身体，什么糖尿病、高血压都有了，你们身体这么好，还不好好干?
言下之意，没把身体干垮，员工应该感到惭愧，你们健康的身体，简直是资源没有被充分调动起来的直接证据。
在华为，出差的时候你要么坐早上9点前的飞机，要么坐晚上6点后的，如果你工作时间坐飞机，是要通报批评的。
92年的时候，华为第一次转型做大型交换机设备，研发很困难。任正非站在办公室窗户边上，一字一顿对大家说：
这次研发如果失败了，我就从楼上跳下去，你们另谋出路。
华为是一个很压抑的地方，而这一切背后的根源就是那简单的三个字，危机感。
02任正非的危机感与华为的战略布局
任何一个成功的企业，都将深刻烙印上其创始人的气质。
很多年前，任正非看了个电影，叫《2012》。看完后很有感触，跟身边人说，以后信息爆炸会像数字洪水一样，华为想生存下来必须造方舟。
后来华为就搞了方舟，名字是“2012诺亚方舟实验室”。
12年9月份的时候，实验室搞了一次专家座谈会，由专家提问，任正非出席回答，在那次对话里，我们可以清晰地看到华为的“防御性战略”是什么，以及是如何落地的。
回头看去，那次对话中碰撞最激烈的部分，其实正是战略意志的贯彻过程中所遇到的摩擦。具体表现在两个项目上，分别是华为自主开发终端OS系统，以及华为对芯片的研究和投入。
前者遇到的挑战是认知，专家提问道：
当前在终端OS领域，Android、iOS、Windows Phone 8三足鼎立，形成了各自的生态圈，留给其他终端OS的机会窗已经很小，请问公司对终端操作系统有何期望和要求?
任正非回答：
我们现在做终端操作系统是出于战略的考虑，如果他们突然断了我们的粮食，Android 系统不给我用了，Windows Phone 8系统也不给我用了，我们是不是就傻了?同样的，我们在做高端芯片的时候，我并没有反对你们买美国的高端芯片。我认为你们要尽可能的用他们的高端芯片，好好的理解它。只有他们不卖给我们的时候，我们的东西稍微差一点，也要凑合能用上去。我们不能有狭隘的自豪感，这种自豪感会害死我们。我们的目的就是要赚钱，是要拿下上甘岭。拿不下上甘岭，拿下华尔街也行。我们不要狭隘，我们做操作系统，和做高端芯片是一样的道理。主要是让别人允许我们用，而不是断了我们的粮食。断了我们粮食的时候，备份系统要能用得上。
后者遇到的挑战则是具体的，人的情感问题，专家讲道：
我们技术人，其实都是有一种自恋情节在的，但现在我们感觉自己从事的这个事情是边缘化的，工作却很辛苦......
任正非回答：
公司运转是依靠两个轮子，一个轮子是商业模式，一个轮子是技术创新。我们今天要讨论的是技术创新的轮子。
但是你的自恋情节不能取，我刚开始来就说闭合系统，如果海思有自恋，要求做的东西我们一定要用，不用的话就不光荣，那就是一个闭合系统。
我们总有一天能量耗尽，就会死亡，所以我们要做开放系统。你的系统可能被放弃，但并不影响你个人的成就。
我们在价值平衡上，即使做成功了暂时没有用，还要继续做下去。但是如果个人感到没希望了，可以通过循环流动，流动到其他部门，换新人再来上。
