2018年，改革开放40周年。40年来，中国经济高速发展，各行各业都涌现出一批世界型企业，其中的佼佼者大多已登陆资本市场，成为A股、港股，甚至是美股的明星公司，成为中国改革开放40年的发展成就的一张张名片。
为了探索挖掘这些企业的高质量成长之路，证券时报包括旗下媒体平台全景网、新财富、中国基金报等,走访全国各地优秀上市公司，与上市公司高管进行面对面对话，实地调研采访，各媒体平台通过视频、音频、图片、文字等多种形式，推出“上市公司高质量发展在行动”主题系列报道。
第九站
深圳 汇川技术
2001年底，华为一个越冬的决定，任正非以7.5亿美元，将安圣电气100%股权，出售给美国艾默生。随后，一群集华为狼性基因与艾默生国际视野的员工陆续结伴创业，中国工控行业由此迈上发展快车道。
汇川技术由“华为系”十余名员工创立。从最初的变频器到电梯一体化，如今汇川技术的产品线已从控制层拓展到驱动层和执行层，产品涵盖PLC、人机界面、变频器、伺服系统、DDR电机以及机器视觉等多个领域，是国内少数能够提供系统整体解决方案的企业。
本期《上市公司高质量发展在行动》系列报道，证券时报社长总编辑何伟对话汇川技术董事长朱兴明，探索“华为系”工控龙头15年高速成长背后的市场洞察力和财富分享思路。
证券时报总编辑何伟（左）
汇川技术董事长朱兴明（右）
科研技术创新驱动行业变革化
记者：企业发展是有坎儿的，比方有的发展到一个亿，它就很难再往下发展；有的发展到五个亿，又上不去了，但是我觉得好像汇川走得还挺顺。
朱兴明：企业发展就跟一个气球一样。第一个，你必须使劲往里面吹气，靠空气热力学的压力，把这个气球胀大；第二个，你还必须保持各个方面用的张力是一样的。均衡的张力体系很关键。一个制造业的实体经济，它涉及到技术、涉及到产品、涉及到营销、也涉及到制造，当然很重要的，它涉及到管理。汇川从2003年成立到现在刚好15年，我们15年每一年都有一个主题，有一年就专门搞研发，有一年专门搞营销，有一年专门搞质量，有一年专门搞制造，15年以后就不断地去轮换。2018年，我们定义就是品牌年。
记者：实际上你是在补短板。
朱兴明：均衡了还必须对外，保持对外的张力。我们认为，一个创业型的公司对外的张力一定是来自于营销，来自于市场，就是我们平常讲“火车跑得快，全靠车头带”。很多人认为这个车头是管理者，其实不是。这个车头一定是个组织，这个组织就是营销，只有一流的市场才能造就一流的增长。
营销是创业型企业的动力之源
车头不起来，一个车停在这里，你是看不出这个车上的很多零件有问题的，但是它一旦跑起来，跑一百公里，有一部分零件就有问题，如果要跑到三百公里，那很多零件会出现问题。
我们在2007年、2008年的时候，就是靠一个产品，变频器，但是我们在销售的过程中间就发现，我们越来越多的客户不光只要这一个产品，而且他们会要更多的其他的产品。我从创业到现在，一直有一个非常好的习惯，就是我每个月都要接触大量的客户，我每个月必须要跟八个以上客户的董事长见面。
记者：了解市场、了解需求。
朱兴明：了解市场、了解需求，了解市场最新的变化。2007年，从我们公司发展来讲是一个分水岭。其实我们很多国内的同行比我们创业都早，而且我们刚开始都是做这个产品，而且有的也是华为出身的，分水岭在哪里？就是2007年我专门给我们公司的高管写了篇文章，叫《中国自动化未来的发展之路》，在这篇文章里面，我就定调了两个观点：
第一，未来自动化公司只有能提供综合解决方案的公司才有发展的机会；
第二个，我当时提出，伺服系统是未来自动化最核心的产品。我们以前做变频器，是不做那个产品的。
因为变频器是速度控制的，伺服是精确的位置控制，高速、高精度的位置控制，像我们今天看到的机器人、智能制造、动力电池的生产线，所有的产线里面，它的执行机构已经不是变频器了，全是变成伺服系统了。我们当时是没有这些技术的，中国也没有这个技术，但是我们当时就说，你要在自动化未来想玩，甚至想玩好，对不起，你必须干。可以说七八年辛苦的努力，我们是冒着枪林弹雨，自己伤口还是流血，但是敷住血还得往前冲，因为你遇到了太多问题。
自2010年成功登陆创业板后，汇川技术股票市值长期稳居创业板前列。4月24日，汇川技术发布2017年年报，实现营业总收入47.77亿元，同比增长30.53%；归属上市公司股东净利润10.6亿元，同比增长13.76%。截至25日收盘，汇川技术以405亿元流通市值在创业板排名第五。资本市场青睐的汇川技术注重财富分享。上市至今，汇川技术共进行了三期股权激励，骨干员工基本实现全员持股。
记者：汇川在人才观方面，还是很有一些魄力的。
朱兴明：华为特别强化的是分享机制，西方对人喜欢用马斯洛的需求来分解，几个层次的需求。华为非常简单。我早期在华为，我们经常做培训，或者说我们在做管理实践的过程中，人就是要考虑三个方面的需求，而且一定要考虑到位，要落地。我在很多大会上，我是公开的，汇川就是一个财富分享的公司。
记者：方法就是股权？
朱兴明：很多方式，第一是安全需求，他在企业里工作，他要有安全感；第二，我觉得很重要的就是员工在这里他一定要享受到激励的需求，激励就是你干得好和干得不好，他就是有区别；员工除了安全、除了激励以外，还有个发展，发展就更多的让员工往主动角度去考虑，他的主动意识去考虑，我怎么样规划员工的发展。
注重财富分享和员工的安全、发展需求
