从变频器、伺服系统、控制系统等智能装备和机器人核心部件到新能源汽车动力总成核心部件，从轨道交通牵引与控制系统到工业互联网解决方案，拿汇川技术董事长朱兴明的话来说，汇川技术做的事情，就是“一轴一网一生态”。“轴”就是机器上的轴，“网”就是工业互联网，“生态”就是各个产业新生态。朱兴明用“一轴一网一生态”这句话，让汇川技术的每一位员工，都找到了自己在公司的定位，以及自己干的工作和企业主营之间的关系。朱兴明用“找到心灵教堂”来形容这句话另一个层面的作用。
今年是汇川技术成立15周年，朱兴明说，下一个15年，汇川技术要打一场“新能源汽车之王”和“智能制造之王”的“双王之战”。在他办公室的墙壁上，挂着一幅字：厚德载物、科学兴邦。这是朱兴明的高中老师书写的。也许，这幅字里的“厚德”和“科学”，代表了朱兴明的道德追求和实业路径。
截至目前，汇川技术市值高达500亿，居于创业板前十位置。
证券时报“上市公司高质量发展在行动”采访团日前走进汇川技术，证券时报社长兼总编辑何伟对话汇川技术董事长朱兴明。
不幸的企业各有各的不幸，优秀的企业具有很多相同的基因。拿汇川技术来说，成立15年来，前行的步伐铿锵有力，一个又一个新业务的山头被拿下，狼性文化在汇川技术表现得淋漓尽致。企业发展就像吹气球
何伟：15年来，汇川技术的发展，总结起来就是四个字：稳健、持续。在波诡云谲的商海，你们是如何做到的？
采访：证券时报社长兼总编辑何伟（右）
嘉宾：汇川技术董事长朱兴明（左）
朱兴明：企业的发展跟气球类似，气球要膨胀，首先必须不断往里面吹气；其次，用力要平衡，这样压强才会是平衡的，压强不均衡会导致气球“嘣”地破掉。以此类推，企业要发展，必须涉及平衡的张力体系，这一点非常关键。
拿制造业的企业来说，技术、产品、营销、管理都很重要，哪一块都不能偏废。但核心还是人，所以企业必须以人为基础，平衡地发展。汇川技术2003年成立，15年，每一年公司都会有一个主题，15年不断轮换。比如2018年的主题是“品牌”。我们每一年定下的主题，就是补短板。哪一块缺，我们就发力补上来。
在我看来，一个创业型公司对外的张力，必须来自于市场和营销。市场营销是车头，只有车头跑得快，火车才能跑起来。一流的市场必须有一流的营销，某种程度上，营销是企业增长的源泉。
在企业发展的不同阶段，必须有新的更加适应客户需求的产品出来，保持企业发展的“均衡系统”有效运转下去。2007年、2008年时，汇川技术依靠变频器这个产品，做到了5000万—6000万的净利润，但我们当时发觉这是有问题的，一个企业，不能过于依赖单一的某个产品。越来越多的客户不仅需要变频技术产品，还需要其他产品，而且其他的这些产品还是未来的趋势，汇川技术就必须跟上去。
图片来源：汇川技术HR
永远都是“学第一、做第一”
何伟：面对激烈的市场竞争，汇川技术给自己的定位和要求是什么？你们如何摸准市场的脉搏？
朱兴明：多年以来，我给自己定下了一个规矩：每个月必须调研8个以上的客户，了解市场的最新需求。市场瞬息万变，对于汇川来说，2007年是一个分水岭，那一年，更多同行都倒下了，汇川走得稳很多，我给管理层写了篇文章，提出未来的自动化公司必须提供系统化解决方案。我们当时发现了伺服器这个市场，经过七八年的辛苦耕耘，拿我自己的话说，我们冒着枪林弹雨，伤口还在流血，这块业务去年收入是10个亿，今年还会增长。
再比如电梯，中国每4台电梯中就有1部是使用汇川技术的控制器，公司有个高级人才被称为“中国电梯之父”，目前，我们让他负责机器人项目。我们的人力资源部署都是跟着市场和客户需求走的，通过商业的逻辑分析，我们认为未来最大的工业机器人公司一定会在中国诞生！商业上的竞争，最终拼的是思维方式和使命感！
无论做什么东西，“第一名”就是我们的标杆，这是一种内心潜意识。学第一、做第一，是汇川永远的使命。我们在国内做到了第一，但国际上还远未达到第一的实力。比如博世在传统的汽车领域是巨无霸，但在新能源汽车领域，汇川和博世站在同一个起点上，汇川反而还没有传统汽车的包袱。这就是我们的机遇。
对于真正做企业的人来说，财富到了一定程度就失效了，如果执迷于财富，反而会成为人生的坑，变为人生的包袱。
一个企业发展的格局，很大程度上取决于企业家的格局。企业家的思想有多远，企业的路就可以走多长。企业家的短板，就是企业发展的短板。汇川技术要打一场智能制造和新能源汽车的“双王之战”，这场硬仗，领头人朱兴明又是如何筹划的？业务的瓶颈就是企业家思想的瓶颈
何伟：作为一个企业的领导者，你遇到瓶颈时会如何克服？
朱兴明：我认为业务的瓶颈就是企业家思想的瓶颈。我在华为待过，也做过华为的高管，在华为，你如果是高管，知道现在游击战的打法，同时还需要知道未来正规军作战该如何去打，这就需要不断学习、未雨绸缪。华为的人才观和西方企业的人才观截然不同，西方很多企业是按照马斯洛的需求层次来进行管理，但华为的管理更具有中国特色。我认为人的需求主要来自于以下三个方面：首先是安全感的需求。比如工资收入要让员工能养家糊口、工作氛围要舒适、企业财富要让员工分享。汇川就是一个财富分享的公司；其次是激励的需求。干得好和干得不好一定要区分开来，无论是物质，还是精神上，一定要有差距；第三是发展的需求。企业要给员工舞台，充分授权，要让员工在行使权力的过程中获得财富和人生的成就感。
2008年我提出要给汇川的高管“断奶”。所有高管一个季度只能找我1次，不要关注我给你回邮件没有，一般我认为不重要的事情，就不会回邮件了。我们就是要让公司每一个个体都能人尽其才、人尽其责，让越来越多的人都能独当一面。有的人适合挖井，那就让他专注于这件事情，把井挖得越来越深；有点人适合挖坑，这也挺好，企业发展的过程中需要各种各样的人才。
每个月我都有10天左右的时间在外调研，争取了解各个层面的问题。无论到哪里，我都会请当地所有基层员工吃饭，让他们反馈基层的实际情况。
不养儿不知父母恩，不管人不知道人难管。汇川技术要打造一套多层次的、基于人性的人力资源管理体系。企业发展的瓶颈，归根到底是人的积极性发挥到位不到位的问题，更是企业家思想境界的问题。
下一个15年要打“双王之战”
何伟：在新能源汽车这一核心“战场”，你们有何战略规划？
