5月，当市场杀跌杀到崩溃时，自主可控的芯片、5G、国产软件拔地而起，生生将大盘拉了回来。
逻辑很简单，越绝望越能体会这些行业才是国家经济的未来。
在国与国的较量中，拼的就是高精尖，芯片、半导体之类的，三五年不行，三五十年，三五百年也要搞出来。
虽然投资不能太讲情怀，但前有国家半导体产业基金的海量投入，后有美国纠集一帮盟友对华为无所不用其极的打压，自主可控的前景不可限量。
华为作为我国高端制造的一面旗帜，是国内唯一能打硬仗的存在，且多方布局即将进入收获期，华为产业链也将成为未来数年最大的投资机遇。
1
2006年，是叶仙玉最开心的一年，见谁都亲切。
作为星星科技的实控人，在历经重重考验抱上诺基亚的大腿后，叶仙玉眼前所见，全是钱景。
当时，正是诺基亚如日中天的时候。
很多人总爱把华为与苹果作比较，实际上华为的发展路径与诺基亚更相似。
诺基亚1865年创立于芬兰，以通信业务起家，于手机业务走向辉煌。
质量好，信号强，待机长，可防身能砸核桃的诺基亚，在手机界是无敌的存在。
巅峰时，诺基亚手机在全球的市场份额接近40%，市值高达2000亿欧元，是整个欧洲最大的上市公司。
更让人叹服的是诺基亚强大的辐射能力，在其大本营芬兰奥卢聚集了大批新兴产业，对芬兰经济的增长贡献率超过25%，甚至带动了整个欧洲高新技术产业的发展。
欧盟主席罗曼诺普拉蒂曾高调赞扬诺基亚的示范效应：“它的成就说明欧洲地区也能发展自己的高新技术产业群。”
诺基亚一度成了欧洲科技公司的脸面。
诺基亚在中国的影响力也丝毫不减，当知道诺基亚打算在北京成立星网工业园区时，北京政府箪食壶浆相迎。
为体现诚意，甚至允许诺基亚突破合资企业外资持股50%的红线，在园区核心的诺基亚首信通信有限公司的持股占比超过60%。
正应了那句话："具体问题具体分析是马克思主义活的灵魂。"
2000年，星网园区成立后，富士康、光宝、三洋等近二十多家知名供应商纷纷带枪来投，真可谓自带航母群的存在。
星网也不负众望，短短五年时间，园区产值已突破1000亿元，诺基亚供应链的强大可见一斑。
当然，要踏上诺基亚这条大船并不轻松，国内有资格的厂商屈指可数。
星星科技虽够幸运，生产的视窗防护屏也属于供应链的最低端。
饶是如此，靠着对诺基亚高达60%的营收占比，星星科技仍得以快速地登陆资本市场。
此外，头顶诺基亚光环的还有彼时稍显稚嫩的歌尔声学、四维图新、信维通信等企业，均已开始崭露头角。
可小弟们刚踏上这条大船，船就被拱翻了。
乔布斯成了诺基亚的掘墓人。
2
苹果能打败诺基亚的关键就是那句话：“iPhone重新定义了手机”。
传统的手机只是通话设备，而苹果则是一个互联网终端，让用户能随时随地与互联网连接。
更重要的是，苹果缔造了一种全新的生态，IOS虽然封闭，但appstore却是开放的平台，裹挟着所有的内容提供商打造了智能手机的新时代。
当然，这是个循序渐进的过程，可诺基亚并没有抓住机会反击。
如果没有苹果，诺基亚大概率也会成功，这是很多诺粉耿耿于怀之处。
但真相却是，诺基亚的失败是早已注定的。
根源就在于其封闭的产业链。
诺基亚作为多年的手机霸主，在智能手机的研发上一直走在前列，带领诺基亚走向辉煌的奥利拉在2000年就开发出类似iPhone的触屏式智能手机。
可2G网的龟速并不适合智能手机生存，投资者和股东开始质疑奥利拉的决策。
国外也不缺乏开倒车的存在。
诺基亚管理层都是工业制造为主的硬件文化和心态，更关注的是效率、成本和生产制造的确定性。
2006年，奥利拉下台，克拉斯沃掌权，这位财务总监出身的CEO和投资者一样更关心财务状况，上任伊始就将智能手机和传统手机部门合并，盈利的传统手机再次成为主流。
2007年，乔布斯展示PPT时，诺基亚推出7100，这款具有GPS导航、液晶显示、上网等功能的新品一如既往地大卖，更是助推了管理层这种风气，对苹果这款水果公司并不放在心上。
其后，一切就按照剧本发生了。
当苹果的IOS和谷歌的Andriod崛起时，诺基亚选择了死怼Symbian，明知不可为时，仍排斥Andriod系统，根源就在于其仍想维持以自己为塔尖的封闭产业链。
诺基亚奉行纵向一体化，产品从设计到生产，全部要攥在手里，硬件为主的商业模式也导致管理层在变革来临时反应迟缓。
诺基亚推出OviStore与appstore打擂台时，仍毫无互联网精神，忽视第三方开发的重要性，只卖自家商品，导致应用软件缺乏，单机版玩的不亦乐乎。
单兵作战VS苹果谷歌的集团军作战，溃败在所难免。
苹果吸取了诺基亚的教训，基于利益最大化原则，只抓住最核心的研发设计和产品定价权，关键零部件和生产制造实行全球分工合作，打造全开放的产业链。
从全球分工看，苹果手机核心的芯片、处理器、屏、内存等关键零部件被美、日、韩、台包圆了。
2009年后，我国消费电子企业从零起步，逐步打入苹果产业链，并迎来了行业的黄金十年。
可惜的是，我国厂商在苹果的供应链里仍处于边缘位置。
立讯精密为苹果提供精密结构件，安洁科技提供精密结构件，歌尔声学提供声学元件等等，都处于最低端，赚的也是辛苦钱。
饶是如此，这些企业在打入苹果产业链后，营收净利仍呈爆发式增长，这才有了头几年如日中天的苹果产业链，让成长股的投资理念深入人心。
歌尔声学、信维通信、欧菲光等企业股价走势虽不尽相同，但皆处于苹果业绩爆发的十年，且苹果体量越大表现越好。
历史再次重复，随着华米OV的强势崛起，苹果因创新乏力节节败退，在2018年全球智能手机销量下降的情况下，苹果产业链也进入了寒冬。
从诺基亚和苹果的发展历程看，要拉动产业链的发展并不容易：
1、企业要处于高速成长期，赛道够长，且体量要够大，苹果营收超千亿美元后供应链的规模优势越发明显。
2、企业采取开放式的产业链体系，乐意扶持配套企业发展，三星式的产业链闭环则带动作用有限。
近两年，华为发展势头迅猛，但华为产业链受益却相对有限，莫非真是华为带不动？
不然，时候未到而已。
3
2000年，华为的销售额达到220亿元，以29亿元净利润位居全国电子百强首位。
在一片歌舞升平中，任正非给内部员工写了一封信《华为的冬天》。
信中有这样一段话：
现在是春天吧，但冬天已经不远了，我们在春天与夏天要念着冬天的问题。
这封信指出了华为最高和最低的战略，只有三个字：活下去！
1998-2002年正是我国通信市场疯狂扩张的阶段，中国移动从电信拆分后，获得独家移动牌照，开始密集建设GSM网络，仅广东一个省的移动GSM扩容，订单就高达上百亿。
由于起步晚，2G标准必要专利掌握在欧美企业手中，国内市场几乎都被诺基亚、爱立信等企业收入囊中。
华为虽然在1998年就研发出GSM产品，但在技术上与国外产品还有差距，其一贯的战术也失灵了。
固网时代，任正非采取“农村包围城市”的战术，对每个县的本地网项目寸土必争，战胜了一众跨国企业，成为国内通讯设备行业的老大。
在摸清华为套路后，跨国公司开始对华为实施定点精准打击，华为研发出哪款产品，就立马降价打压，华为在重点市场始终无法突围。
国内市场开拓受阻后，华为被迫移师海外。
2000年12月27日，华为在深圳五洲宾馆召开向海外进军誓师大会，会场上“青山处处埋忠骨，何须马革裹尸还”的大标语，充满了悲壮的气氛。
这一时期，任正非还出现了三次重大的战略失误。
一，看不上小灵通业务。
任正非对小灵通非常鄙视，认为小灵通是短暂的赚钱机会，华为作为一家为未来投资的企业，宁可赔死也不做过时的技术。
华为忽视了网通和电信在拿不到移动牌照后，只能通过小灵通（PHS技术）进入移动市场的迫切需求，把数百亿的市场拱手让给了吴鹰的UT斯达康和中兴。
二，押宝错误，过早放弃CDMA。
2G网络有GSM和CDMA两种技术路线，华为在GSM上投入16个亿，结果却被跨国企业打的找不着北。
华为放弃的CDMA，却被联通看上了，当华为再杀回去时，为时已晚。
三，坚决不做手机。
当时国外的通信巨头诺基亚、摩托罗拉、爱立信都采取双线作战模式，任正非不做手机基于两方面考虑。
一是华为与国外通信巨头实力差距较大，应集中力量发展通信基站业务，不盲目多元化。
二是为开拓市场，让运营商放心，任正非曾承诺不进入通信消费品领域，且华为的2C业务毫无根基。
重重失误后，华为的业绩开始急转而下。
继2001年业绩增速陡降后，华为2002年首次出现营收负增长。
为了活下去，华为两年裁了6000人，代价不可谓不沉重。
4
危机之下，固执的任正非松口了，华为开始纠错。
2003年后，华为开始向小灵通和手机市场进军。
经过IBM模式管理体系改革后的华为发挥出强大的战斗力，仅仅两年时间就把UT斯达康揍趴下了。
手机业务则利用2B优势，从做运营商定制机起步，慢慢打磨技术。
正当华为准备大展拳脚时，坏消息，从海外传来。
2003年1月，思科起诉华为侵犯知识产权，两大公司开始了长达十数年的明争暗斗。
在与狼共舞的同时，任正非深刻地领悟到打铁还需自身硬，华为要真正站起来，不能被别人卡住脖子。
基于极限生存假设，任正非把公司的集成电路设计中心独立出来，在2004年拍板成立华为海思，踏上了芯片这条“不归路”。
在任正非心中，海思的地位非常重要，正如其在2012年实验室讲话中谈到：
