数据和科技如何改变未来银行

主持人:本报记者周轩千
    特邀嘉宾：毕马威中国银行业咨询服务总监　　　　刘绍伦
    　　　　　阿里云智能副总裁兼金融事业部总经理　张庆侠
    　　　　　阿里云研究中心高级战略专家　　　　　崔　昊
　　从IT时代到DT时代，大数据等技术正在全面改变传统银行业。“大象”如何借助科技跳舞？银行转型的难点和痛点在哪里？“未来银行”的核心驱动力和核心竞争力是什么？借《未来银行——DT时代中国银行业发展的新起点》白皮书出炉之际，记者带着这些问题采访了参与该白皮书编写的三位专家。
　　未来银行的变与不变
　　主持人:近年来出现了智慧银行、数字银行、开放银行等诸多概念。“未来银行”在你们看来是什么样的？
　　刘绍伦:在新形势下，银行要面对金融同业的竞争、跨界的竞争、新的市场环境以及新的客户需求。银行应以怎样的组织形态、经营模式、发展策略、技术能力来应对？基于以上思考，我们提出了“未来银行”的概念。我们认为，未来银行就是银行业把握科技变革对商业社会重塑的奇点性机遇，重新认知和构建银行的生态和企业价值链，重塑银行与社会和客户的链接。然而，不管技术、组织、战略如何变化，“银行”的本质、核心是不变的，银行是信用中介，要回归本源、恪守本质，一切以防范风险为前提。
　　张庆侠:时代在变化，云计算、大数据、区块链、人工智能等新技术改变了银行业。时代从IT(信息技术)转向DT(数字技术)的大潮下，我国银行业正站在新的起点。在DT时代，银行业既面临挑战，更有时代带来的大好机遇。该白皮书构建了从顶层到底层的一整套方法论，展望银行业未来发展趋势。

　　主持人:未来银行的核心驱动力是什么？
　　刘绍伦:纵观全球，无论是开放银行、挑战者银行，还是虚拟银行、直销银行，所有银行转型发展最根本的动力就是技术的变化。由于技术的变化，银行能做的就不止是微创新、微完善，而是在认知、模式、战略等方面可以上一个台阶。现在，科技已经不只是科技部门负责的基础设施建设，而是驱动银行各个层面转型发展的“喷气装置”。
　　如今国内外有越来越多的大型金融机构在向科技公司转型，甚至自称为科技公司，这并不意味着他们真的转变成科技公司，但这种现象从文化、体制、机制上宣告了金融机构要向科技公司学习，利用科技去改变自身，表明了科技所具有的奇点性、爆破性作用。
　　张庆侠:传统银行和互联网公司在业态上、文化上都有本质性冲突。银行的核心业务不会变，科技起到的是支撑作用，但银行必须先要在组织机制和人的层面上进行变革，主动地拥抱科技，才能跟上时代的变化和技术的发展。所以，在白皮书中提出未来银行的一个关键点，是组织的数字化和数字化专家的打造。构建未来银行不仅仅是构建起创新业务、数字化基础设施或是全新风控平台，在数字经济下，未来银行应当具有相匹配的组织，即一个更加扁平化、分布式、去中心化、网络化的组织，才能让决策效率与响应速度最优，同时激活个体价值，最终达到和外部环境变化的同步。
　　崔昊:对于未来银行而言，云是基础设施，人工智能是先进的生产力，数据是重要的生产资源，在建立数据与科技驱动战略的同时，核心的驱动力还是组织和文化。未来银行应当逐渐实现组织架构的在线化、组织协作的在线化和组织的数字化，并逐渐实现人力资源管理、人才供应和人力投资的数字化。
　　张庆侠:正如廖理(清华大学金融科技研究院院长)在白皮书序言中所说的，从战略到组织架构、从生态到平台协同、从运营流程到客户体验、从风控到获客等方面，数字化技术对未来银行的驱动是全方位的，这些都是未来银行的关键词。
　　“大象”如何起舞
　　主持人:相比于科技，体制机制、文化层面的问题是否对银行产生更大的挑战？特别是对体制机制相对不灵活的大银行而言。
　　张庆侠:对部分银行而言，原先对科技的投入就很大，很早开始了数字化进程，他们对金融科技是非常重视的，不缺技术。我们希望能给这些银行注入新鲜的“血液”——新的机制，让他们能在数字经济时代快速应变，让“大象”也能轻盈地跳舞。
　　世界在变，银行要不要改变？如果改变，是因为业务受到冲击，被动地跟随互联网公司改变，还是主动地未雨绸缪？我们认为，虽然银行与互联网公司在基因上不一样，组织文化没有后者那么有弹性，但银行底蕴深厚，如果能在传统优势的基础上内趋式地作出一些变革，产生的效应也可能远大于互联网公司在金融领域所能做的。退一步讲，银行的技术未必要达到最先进，但不能是最落后，至少要跟上时代潮流；如果等到系统架构无法支撑业务发展并成为仅存的“恐龙”时再想发展，成本就更高了。所以，在金融科技进入“下半场”之际，银行应该抓住时机。
　　刘绍伦:需要指出的是，银行原先的体制机制并不是不好或者不对，这只是银行多年来基于自身风险偏好和风险经营能力所形成的，但这样的组织机制有很大的提升空间。比如，银行原有的内控模式主要是靠内控部门或者产品内控人员来控制风险，但内控过度会对产品和业务形成很大的阻力。而在敏捷组织中，内控人员从中后台前移，更深入地了解前台业务、产品，可以利用科技手段实时在线获取数据并进行分析，了解每项业务的每一个流程，助力前台部门开展业务。
　　在市场竞争中，传统大型银行过去打的是阵地战、规模战:发现一个市场后先排兵布阵，但等排兵布阵好了，可能这个市场已经被别人抢占。而思维领先、行动快捷的小银行打的是突围战:看到一个市场，先敏捷地组织人员开发产品，抢占市场，攻下来之后，再看这个市场是否有进一步精耕细作并向其他区域推广的必要性。我们看到，大银行也在改变打法，从阵地战转向突围战。就技术而言，几乎没有解决不了的银行问题，但技术只是一个手段，关键是怎么使用技术，这涉及到监管政策。

　　主持人:我国银行目前还处在进一步分化的格局，在迈向未来银行的过程中，科技等各方面资源更丰富的大型银行会不会强者恒强？
　　刘绍伦:随着我国金融体系改革深化，金融供给能力会越来越强，金融机构会更多地向专业化发展。大银行具有规模优势，能提供普惠化、需求量大的产品和服务，但大银行不可能在每一项业务上都很强。中小银行将发挥“小快灵”的特点，做单点性的突破，在某一个业务领域深度经营并成为最强者。现在市场机会很多，银行必须要结合自身优势和能力，选择可以突围的市场。例如，某银行住房金融业务做得好，但过去只提供住房贷款业务，现在就会谋求在客户看房、买房，到房屋交易，再到住房后市场的所有环节提供服务。银行真正想要突围的是场景。
　　张庆侠:金融服务必须要多样化，以满足不同人群的不同需求，但目前金融市场离这个要求有很大差距，无论是中小企业，还是“三农”，为其提供金融服务的空间还很大。

　　主持人:提到场景，这是互联网企业的优势，也正是银行所缺乏的。
　　张庆侠:场景的发现其实是以客户体验为导向的，是站在客户的立场上，让客户有好的体验。有别于传统银行，互联网企业在提升客户体验之前会做大量投入，掌握客户各种行为数据，了解客户偏好。最核心的是:客户体验考验的是数字化能力。基于银行业，特别是未来银行的业务特征、行业需求，数字科技应当具有在未来银行场景下独有的引领力，包括场景化、开放化、平台化。需要指出的是，开放化的要求并非是开放银行生态所独有，即使并不将开放银行作为发展的方向，未来银行仍然需要确保数字科技的开放性。
　　刘绍伦:对银行来说，一方面缺乏数据，或者说缺乏想要的数据，另一方面银行与客户直接的接触频率并不高，难以直接获得高频的数据，因此，银行在场景中其实处于劣势，必须要与生态圈中的其他方面合作。
　　崔昊:互联网企业具有非常丰富的、多样化的生态，链接到了大量的、各具特色的场景。通过与互联网企业合作，打通消费者的生活圈、工作圈，未来银行能够创造出新的金融产品和金融服务。
　　科技子公司提供创新土壤
　　主持人:我国已有近10家银行成立了科技子公司，这对未来银行有什么帮助？
　　刘绍伦:首先，银行无论是引入新的科技，还是创新应用，都会面临风险，而以子公司的形式去引入科技、尝试创新就可以做到风险隔离。相比于母行，子公司提供了更好的创新、开放的土壤。其次，就国内领先的银行而言，已有的科技投入和科技基础、科技能力和科技人才的水平都是不错的，如果这种科技能力只服务于本行有点可惜，所以不如以子公司的模式向外赋能，包括输出经营风险的科技能力等。子公司的组织形式是未来银行商业模式不断专业化、结构化细分趋势的体现。银行集团内部子公司除在价值链上协同合作外，也将开展有序的良性竞争，通过银行内部的自我颠覆，培育应对快速变化的商业格局的关键能力。子公司率先充当母行的卓越中心，继而助推母行成为行业的卓越中心。

　　主持人:未来银行最核心的竞争力是什么？
　　刘绍伦:我认为是银行基于科技的智慧化应用，再结合本身业务特性，打造新的经营模式或商业模式。首先，一定要掌握新科技。其次，要用好科技，是借科技抢占市场，还是用于提升风控，每家银行科技应用的重点是不同的。再次，科技的应用要与银行本身的能力和业务特性相结合，步子也不能太快，因为科技不是万能的。
　　张庆侠:是应变市场的能力。面对互联网企业带来的挑战，银行是选择攻还是守，我认为，当前银行不缺乏能力，也不缺乏拥抱新生态的决心，但缺乏整体思维的转变，银行应当更加积极、勇敢地去面对挑战。